Février 2010. Dans les bureaux de Monster, à Maynard (Massachusetts), on sabrait le champagne : 225M$ cash pour Yahoo! HotJobs. Le communiqué de presse parlait de « consolidation stratégique » et de « leadership renforcé ». En réalité, c'était le début de la fin.
Monster venait d'acheter un cadavre.
Créé en 1996, racheté par Yahoo! en 2002 pour 436M$, HotJobs était revendu huit ans plus tard pour la moitié. Entre-temps, le monde avait basculé. Les chercheurs d'emploi ne voulaient plus poster leur CV et attendre. Ils voulaient chercher, matcher, swiper. Ils voulaient Indeed.
Indeed. Ce nom va hanter les couloirs de Monster pendant cinq ans. Paul Forster et Rony Kahan avaient retourné le modèle : pourquoi demander aux entreprises de poster quand on peut aspirer ? Sur les bases du web libertarien (et de leur absence de scrupules, un peu aussi), leur spider crawlait le web 24/7. Gratuit pour les candidats, pay-per-click pour les recruteurs. Pendant que Monster facturait 375$ l'annonce, Indeed facturait au clic.
LinkedIn jouait une autre partition. Le CV permanent, interrogeable, vivant. Plus besoin de chercher : le job vous trouve. En 2010, 70M de membres. En 2015, 400M. Monster, de son côté, se contentait de stocker des PDF.
Deux paradigmes. Deux époques. Séparées par ce qu'on a appelé le web 2.0.
Août 2011. Le titre Monster a perdu 70% depuis janvier. Capitalisation boursière : moins d'1G$. Les analystes de Citigroup et Deutsche Bank dégradent leurs recommandations. « Sell », qu'ils disent. La concurrence « semble être devenue plus importante plus rapidement ». Traduction : on ne l'avait pas vue venir aussi vite.
LinkedIn Hiring Solutions, leur branche recrutement, devait générer 384M$ en 2012. Une goutte d'eau comparée aux 2G$ de revenus combinés de Monster et CareerBuilder. Sauf que la goutte d'eau grossissait. Vite. Doug Berg, fondateur de Jobs2Web, prophétisait :
« L'impact sur les revenus sera si important qu'ils pourraient s'effondrer. »
Into a tailspin, dans le texte. Une vrille mortelle. Le genre dont on ne se relève pas.
Le problème de Monster, c'était pas juste LinkedIn. C'était l'époque. Les entreprises construisaient leurs propres sites carrières. Microsoft optimisait ses offres pour Google. Les candidats voulaient parler directement au mec qui venait de quitter le poste. Les recruteurs voulaient chasser discrètement chez le concurrent. Le job board traditionnel, poster une annonce, attendre les CV, devenait aussi sexy qu'un Minitel. Sans Ulla.
La réponse de Monster ? Toujours la même depuis 1999. Sauf que cette fois, acheter ne suffisait plus.
L'aventure chinoise illustre parfaitement l’histoire. Démarrage en 2005 avec 50M$, rallonge de 174M$ en 2008, revente à perte en 2013 pour 30M$ à Saongroup. Total : 224M$ partis en fumée. Une masterclass de destruction de valeur. L'échec révélait le vrai problème : Monster savait acheter, pas intégrer. Chaque acquisition ajoutait une couche d'incompatibilité. APIs muettes, bases de données en silos, équipes qui se marchaient dessus. Pendant que Monster empilait des briques sans architecte, Indeed construisait. Un produit. Une vision. Une base de code.
Février 2014 : TalentBin et Gozaik le même mois. L'un sourcait sur GitHub, l'autre postait sur Twitter. Deux technologies prometteuses. Deux échecs d'intégration. TalentBin est resté une feature isolée que personne n'utilisait. Gozaik a disparu dans les méandres du backend Monster. Les ingénieurs des boîtes rachetées partaient après leur vesting. Leur savoir-faire s'évaporait.
D'autant que l'app mobile Monster était une catastrophe, alors que le device devenait la première source de trafic d'internet. Lente, buggée, contre-intuitive. Juin 2016, ultime tentative : rachat de Jobr pour 12,5M$. Jobr, c'était censé être le « Tinder for jobs ». Swipe right pour postuler, swipe left pour passer. Brillant sur le papier. Sauf que Monster a intégré Jobr comme on greffe un bras sur une jambe. L'app Jobr, indépendante, cartonnait sur l'App Store. L'app Monster avec Jobr intégré ? Un désastre UX.
La réponse désespérée de Monster face à Facebook ? BeKnown, lancé en juin 2011. Une app qui encourageait les utilisateurs Facebook à recommander leurs amis pour des jobs. Séparation intelligente entre profil perso et pro. Les analystes applaudissaient. Les utilisateurs ? Pas vraiment. En juillet, pic d'usage. En août, déjà un tiers d'utilisateurs actifs en moins selon AppData. Le CEO Sal Iannuzzi répétait que les réseaux sociaux étaient « bénéfiques » pour Monster. La blague.
« Nous évoluons vers un modèle agnostique de plateforme qui répond à tous les besoins des recruteurs », disait Matt Henson, le porte-parole. Platform-agnostic. Le jargon corporate pour dire : on n'a plus de plateforme, on essaie de s'accrocher aux autres.
Les chiffres racontaient l'histoire mieux que n'importe quel PowerPoint. 2014 : 667M$ de chiffre d'affaires. À peine plus qu'en 2003. Onze ans pour revenir au point de départ. Sauf qu'entre-temps, le marché avait explosé. LinkedIn générait 2,2G$. Indeed, racheté par le japonais Recruit pour 1G$ en 2012, valait déjà le triple.
Monster n'avait pas chuté. C'est pire. Il avait stagné pendant que tout le monde le doublait.
L'érosion était d'autant plus cruelle qu'elle était lente. Pas de krach spectaculaire à blâmer. Pas de crise financière comme excuse. Juste l'obsolescence programmée d'un modèle économique. Juste des mauvaises décisions basées sur des études éclatées d’analystes qui ne voient que des chiffres, sans être capables d’avoir la moindre vision produit ou utilisateur.
Trimestre après trimestre, les revenus s'effritaient. Les marges fondaient. La part de marché s'évaporait. Comme regarder la mer monter autour d'un château de sable.
Dans les bureaux de Maynard, l'ambiance virait au sauve-qui-peut. Les meilleurs partaient sans faire de bruit. Le directeur produit chez Glassdoor. Le VP engineering chez ZipRecruiter. Les développeurs seniors chez Indeed, évidemment.
Janvier 2012, la hache tombe. 400 postes supprimés d'un coup. Le « realignment », dans la novlangue RH. 7% des effectifs balayés. Les survivants actualisaient frénétiquement leur profil LinkedIn entre deux all-hands meetings où le CEO Sal Iannuzzi répétait que « Monster a un avenir radieux ». La blague circulait dans les couloirs : la seule croissance chez Monster, c'était le trafic LinkedIn depuis les IP de l'entreprise.
L'ambiance ? The Office saison 9, quand tout le monde sait que la série est finie mais que les scénaristes étirent. Les réunions stratégie ressemblaient à des séances de thérapie collective. On parlait de « pivots », de « transformations digitales », de « synergies cross-platform ». Des mots pour ne pas dire l'évidence : on coulait.
Mai 2012. Les rumeurs enflent. LinkedIn a jeté un coup d’œil pour une possible opé M&A. Le genre de nouvelle qui fait bondir le titre de 19% en une journée. 1,1G$ de capitalisation boursière, le temps d'un espoir. Sauf que LinkedIn, après « une évaluation cette semaine » (traduction : après avoir vu les chiffres de près) passe son tour. Le titre LinkedIn chute de 3,4%. Message des marchés : même pas en cadeau.
L'ironie était cruelle. Monster détenait encore 23% du marché du recrutement en ligne. LinkedIn, seulement 16%. Mais l'un montait, l'autre coulait. LinkedIn préférait construire que racheter.
Silver Lake Partners rôdait aussi. Les fonds savaient flairer la bonne affaire : marque connue, base de données massive, modèle à restructurer. Leur plan ? Le classique LBO : découper les actifs rentables, virer la moitié des effectifs, revendre les morceaux. Les syndicats commençaient à s'agiter. Les rumeurs de « alternatives stratégiques » (euphémisme pour « on cherche désespérément un repreneur ») fuitaient dans la presse.
Microsoft ? Non, ils visaient LinkedIn. Google ? Ils construisaient leur propre truc. CareerBuilder ? Eux-mêmes à l'agonie.
Le monstre violet, cette mascotte ridicule qu'ils trainaient depuis 1999, était devenu le symbole de tout ce qui n'allait pas. Vieux. Daté. Pas cool.
La valorisation boursière suivait la même trajectoire que le chiffre d'affaires. De 5G$ en 2000 à moins de 400M$ en 2015. Les investisseurs ne croyaient plus au turnaround. Ils attendaient juste qu'un repreneur mette fin à l'agonie.
Mi-2015, les rumeurs enflaient. Un géant européen du recrutement s'intéressait à Monster. Pas pour la tech : elle était dépassée. Pas pour la marque : elle était cramée. Mais pour la base de données. Des millions de CV. Des années de data. Et surtout, une excuse pour entrer sur le marché US sans partir de zéro.
Randstad entrait dans la danse.
Le monstre n'allait pas mourir. Pas encore. Il allait juste changer de propriétaire. Et découvrir qu'il y a pire que l'agonie : la survie sous perfusion.