Le bottin des créanciers non garantis ressemble au Who’s Who de la mode mondiale.
En tête, Chanel avec 136M$ d’ardoise. C’est la surprise du dossier. Chanel opère normalement en concession dans les grands magasins, c’est-à-dire qu’elle gère elle-même son stock et ses ventes, ce qui devrait la protéger des impayés. Comment 136M$ se sont retrouvés dans les créances ? Une source du secteur explique à WWD que Chanel continuait à utiliser le système de point de vente de Saks, ce qui a peut-être laissé une partie des paiements coincée dans les tuyaux. Il y a aussi les parfums, le maquillage et les soins, qui ne sont pas en concession et ont probablement été livrés en gros.
Derrière Chanel, les plus grands noms du luxe mondial : Kering (Gucci, Balenciaga, Saint Laurent), Richemont (Cartier, Van Cleef & Arpels), LVMH. Même PwC, le cabinet d’audit, attend 30M$ pour des honoraires de conseil. Et Meta et Google figurent parmi les créanciers pour de la publicité digitale impayée.
Le total des 30 plus gros créanciers non garantis : 713M$ .44 La liste complète est un inventaire du luxe mondial piégé par la chute d’un seul distributeur.
Les grandes maisons de luxe, malgré les sommes colossales qui leur sont dues, ont les reins assez solides pour encaisser le choc. Chanel ne va pas fermer parce que Saks lui doit 136M$ .
Pour les petites marques, c’est une autre histoire.
Jovani Fashion, un fabricant de robes de soirée, a traîné Saks en justice pour 295K$ de factures impayées. Ce n’est pas grand-chose comparé aux millions de Chanel, mais pour une petite entreprise, ça peut être mortel.
Glenn McMahon, associé chez MAC Advisory and Consulting, explique la mécanique impitoyable du Chapter 1145 :
« Ils vont payer 50% d’avance pour faire revenir Chanel. Mais ils ne vont pas payer 50% d’avance pour faire revenir une petite marque. »
Les gros seront payés. Les petits, moins sûr.
La même logique s’applique aux employés. Au Canada, le rapport du moniteur révèle l’existence d’un KERP (Key Employee Retention Program) : 2,46M$ CAD réservés pour retenir 106 « employés clés » pendant la liquidation. Sur 9’364 employés, 106 sont jugés indispensables. Les autres sont du collatéral. Et ceux qui parlent du programme à quelqu’un d’autre que leur conjoint ou leur avocat perdent leur bonus.
Aux États-Unis, les chiffres sont vertigineux. Les régimes de retraite à prestations définies représentent 465M$ d’obligations, pour 8’158 bénéficiaires : 1’297 employés actuels, 3’575 anciens avec droits acquis, 3’286 retraités qui touchent leurs pensions. Chaque mois, Saks verse 5,8M$ aux retraités. C’est un rappel que derrière les milliards de dettes et les manœuvres financières, il y a des vies.
Dans les annexes, un détail savoureux : le programme « Million Dollar Book » récompense les vendeurs qui dépassent le million de dollars de ventes annuelles. Pendant que l’entreprise ne payait pas Chanel depuis dix-huit mois, elle maintenait un système de bonus pour les vendeurs de sacs Chanel.
Un dirigeant du secteur luxe confie au Financial Times : « Je connais des marques qui ont complètement quitté Saks. Beaucoup d’autres ont réduit la voilure, en ne gardant que quelques portes clés plutôt que d’être exposées à l’échelle nationale. Et puis il y a plein de marques plus petites qui se grattent la tête en se demandant ce qu’elles vont faire. »
Mais Saks n’est pas un cas isolé. C’est un symptôme.
Le naufrage de Saks Global ne se produit pas dans un vide. Le secteur du retail de luxe multi-marques est en décomposition depuis des années.
D’abord, le marché lui-même. Selon Bain & Company, les ventes mondiales de biens de luxe personnels ont chuté de 3% depuis leur pic de 2023, à 358G€ en 2025.46 Ce sont les deux années les plus difficiles pour le secteur depuis la crise financière de 2008.
Mickey Chadha, analyste retail chez Moody’s, explique le phénomène : « Après le Covid, il y avait beaucoup d’acheteurs de luxe aspirationnels qui sont entrés sur le marché, pleins de leurs économies et de l’argent des chèques de relance. Aujourd’hui, ces acheteurs aspirationnels ont disparu. Il ne reste que les clients historiques. »
Les données de Saks le confirment : les 3% de clients les plus dépensiers, ceux qui claquent plus de 10’000$ par an, représentent à eux seuls 40% des ventes. Le luxe est redevenu ce qu’il était : un marché de très riches, pas de classes moyennes qui se font plaisir.
David Schick, du cabinet Optimal Advisory, ajoute une autre dimension : « Les voyages et la restauration sont devenus plus importants. Et même au sein des dépenses en objets de luxe, l’ameublement a progressé aux dépens de la mode. » Les riches préfèrent partir en vacances que s’acheter un sac.
Ensuite, la distribution. Matchesfashion, le retailer britannique de luxe en ligne, a fermé en mars 2024. Ssense, le concurrent canadien, est en faillite, et ses prêteurs menés par Bank of Montreal poussent pour une liquidation plutôt qu’un rachat par les fondateurs, estimant qu’ils récupéreraient plus d’argent en vendant les actifs à la découpe.47 Luisaviaroma, l’italien, restructure. Au Royaume-Uni, Selfridges affiche une perte de 102,8M£. Harrods a vu ses profits divisés par deux.
Au Canada, le dossier de faillite de Hudson’s Bay dresse la liste des cadavres : une dizaine d’enseignes ont fait faillite depuis 2015, de Sears Canada à Target Canada, de Nordstrom Canada à Aldo. Un cimetière.
Aux États-Unis, la part de marché des grands magasins est passée de 14% en 1993 à 2,6% en 2024. De quatorze pour cent à moins de trois. En trente ans, les grands magasins ont perdu 80% de leur importance dans le paysage commercial américain.
Les raisons sont connues : l’essor du e-commerce, la verticalisation des marques de luxe qui préfèrent vendre directement à leurs clients, l’érosion des centres commerciaux, la désaffection des jeunes consommateurs pour le format grand magasin.
Prenez le Somerset Collection, un centre commercial près de Detroit. Neiman Marcus et Saks Fifth Avenue occupent les deux extrémités. Entre les deux ? Des boutiques Prada, Louis Vuitton, Hermès. Les marques cannibalisent leurs propres distributeurs.
Michael Ward, directeur général de Harrods à Londres, résume le rapport de force : « Les marques sont suprêmes dans tout ça. Il y avait une idée chez Saks Global : ‘nous allons utiliser notre poids et notre taille pour dicter nos conditions aux marques.’ Mais les marques ont leurs propres personnalités et manières de faire. Elles ne se laisseront pas mettre au pas. »
La fusion Saks-Neiman Marcus était censée être la réponse, la création d’un géant capable de peser face aux marques et aux plateformes digitales.
Au lieu de ça, elle a créé un géant aux pieds d’argile qui s’est effondré en treize mois.