Dans ce désastre, il y a une victime inattendue : Amazon.
Cela faisait près d’une décennie que Saks et Amazon discutaient d’une collaboration.48 Amazon cherche depuis des années à percer dans le luxe : sponsoring du Met Gala en 2012, lancement de « Luxury Stores » en 2020 avec Oscar de la Renta, séries Amazon Original sur la mode. Mais les grandes maisons comme Louis Vuitton et Gucci refusent toujours de vendre sur la plateforme. Le partenariat avec Saks était censé changer la donne.
En décembre 2024, Jeff Bezos et compagnie ont investi 475M$ dans Saks Global, soit 23,2% du capital de Saks Global Investor L.P. L’idée était simple : lancer « Saks on Amazon », une boutique de luxe au sein de la plateforme, avec une garantie de commissions de 900M$ sur huit ans. Amazon apporterait sa logistique et sa technologie, Saks sa sélection et son expertise du luxe.
En avril 2025, « Saks on Amazon » est lancé avec Dolce & Gabbana, Balmain, Etro, Stella McCartney. À l’été, la boutique affiche moins de 100M$ de ventes. Des signes encourageants : un cinquième des clients reviennent dans les 30 jours, le taux de retour est deux fois plus bas que sur Saks.com, et les clients Amazon sont plus jeunes. Mais Marc Metrick admet à WWD en novembre qu’il est difficile d’attirer plus de grandes marques sur la plateforme.
Dans les mois précédant la faillite, les dirigeants de Saks contactent Amazon pour lui proposer soit du financement supplémentaire, soit un rachat pur et simple. Amazon refuse. Le géant de Seattle savait que l’entreprise était condamnée et a choisi de ne pas sauver son investissement de 475M$ .
Un an après l’accord, Amazon qualifie cet investissement de « presumptively worthless ».49 Oof. Pour une entreprise qui a bâti sa fortune sur l’optimisation du moindre centime, perdre un demi-milliard dans un grand magasin a dû provoquer quelques réunions tendues à Seattle.
Leur objection formelle au financement DIP, déposée au tribunal du Texas, est une attaque en règle.50 En off les avocats d’Amazon ne mâchent pas leurs mots :
« Saks a continuellement échoué à respecter ses budgets, a brûlé des centaines de millions de dollars en moins d’un an, et a accumulé des centaines de millions supplémentaires en factures impayées à ses partenaires retail. »
L’immeuble de la 5e Avenue, le flagship historique, est détenu par Flagship PropCo51. Au-dessus, une holding intermédiaire, HoldCo II. L’architecture classique pour isoler et protéger l’actif le plus précieux. Sauf que là, c’est l’inverse qui se passe.
Amazon accuse Saks de transformer cet immeuble en « vache à lait » : d’abord utilisé pour rassurer les partenaires commerciaux, puis réutilisé comme garantie pour 2,6G$ de financement DIP au profit des autres entités du groupe. Une double exploitation de la même valeur.
Le cœur de l’accusation : le DIP « roll-up »52 environ 1,4G$ de dettes anciennes et les transforme en créances garanties post-pétition. C’est une création artificielle de responsabilité : on fait porter aux actifs immobiliers des dettes qui ne sont pas les leurs.
Amazon rappelle aussi que leur contrat leur donne un droit de veto sur toute dette touchant au flagship. Ils n’ont jamais donné leur accord. Ce n’est pas la première fois que Saks ignore leur veto.
Le 9 janvier 2026, cinq jours avant la faillite, Amazon avait envoyé une lettre à Saks. En substance : « Given Saks‘ past financial and operational performance and present uncertainties, a liquidation of Flagship may very well be in the best interests of the creditors. » Liquider l’immeuble serait peut-être mieux que ce montage DIP.
Les chiffres sont vertigineux :
Enfin, la gouvernance : HoldCo II n’a aucun administrateur indépendant. Elle est dirigée par des gens qui servent les autres entités du groupe. Aucune décision n’a été prise dans son intérêt propre. Amazon parle de conflit d’intérêts structurel. Leur menace : la nomination d’un « examiner » ou d’un « trustee » pour superviser la procédure de faillite.
En clair : le DIP n’est pas un financement de survie. C’est une opération de transfert de valeur qui hypothèque l’actif immobilier pour renflouer les autres dettes du groupe.
Le 15 janvier, après une audience marathon de 7H30 au tribunal de Houston, le juge a autorisé Saks à accéder à 400M$ de financement intérimaire.53 Amazon a perdu sa première bataille. Mais la guerre ne fait que commencer.
Parce que les avocats d’Amazon ont multiplié les appels en scred ces dernières semaines pour rassembler des informations sur les options de restructuration. Et quand Amazon se met à faire du renseignement, c’est rarement bon signe pour l’adversaire.
D’autant que le 14 janvier, Saks avait tranché unilatéralement. Dès le premier jour de faillite, l’entreprise rejette tous les accords avec Amazon : le pacte d’actionnaires d’octobre 2025, l’accord sur le CEO de décembre 2024, le contrat de partenariat commercial et ses avenants. « Saks on Amazon », lancé 9 mois plus tôt, n’aura pas survécu à sa première année. Les 475M$ d’investissement et la garantie de 900M$ de commissions sur huit ans, balayés d’un trait de plume juridique.
Dans la même liste, une autre victime : Barneys. Après la faillite de l’enseigne new-yorkaise en 2019, Saks avait racheté les droits de licence pour créer des corners « Barneys at Saks ». La marque appartenait désormais à Authentic Brands Group, qui est aussi investisseur minoritaire dans Saks Global. Le 14 janvier, Saks rejette la licence. ABG se fait éjecter par une entreprise dans laquelle il a investi. Barneys meurt une deuxième fois.
Cerise sur le gâteau : en cas de faillite, l’equity préférentielle d’ABG dans la joint-venture qui détient les marques Saks, Neiman Marcus et Bergdorf Goodman se convertit automatiquement en parts supplémentaires.54 Traduction : Saks perd le contrôle de ses propres marques au profit d’un investisseur qu’il vient d’éjecter. C’est ce qu’on appelle un contrat bien ficelé.
Pour comprendre comment on en est arrivé là, il faut revenir à l’été 2025. C’est le moment où Saks a montré jusqu’où il était prêt à aller pour survivre.
En juillet, l’entreprise doit payer 120M$ d’intérêts sur sa dette. Elle n’a pas le cash. Solution : lever 600M$ de plus. Mais pour convaincre des investisseurs de remettre au pot dans un navire qui prend l’eau, il faut leur offrir quelque chose. Ce quelque chose, c’est la peau des autres créanciers.
Le montage est vicieux. Une courte majorité d’obligataires accepte de participer à la levée de fonds. En échange, leur dette est convertie en dette « senior », ce qui veut dire qu’en cas de faillite, ils seront payés en premier. Les autres, ceux qui n’ont pas voulu ou pas pu participer ? Leurs obligations sont reléguées plus bas dans la file d’attente. Leur collatéral est « strippé » pour sécuriser les nouveaux prêteurs.55
Dans le jargon des restructurations, ça s’appelle du « creditor-on-creditor violence ». Violence de créancier contre créancier. C’est légal. Les conditions des obligations d’origine étaient suffisamment « loose » pour le permettre. Mais c’est brutal.
Six mois plus tard, les 600M$ ont disparu. Saks les a burn en un semestre.56 Les obligations émises en juin, celles qui étaient censées être « senior », celles pour lesquelles des investisseurs avaient accepté de doubler leurs pairs, tradent désormais à moins de 30 cents sur le dollar. Un investisseur résume :
« The people who put the new money in got so smoked. »
Certains créanciers seniors, dont MacKay Shields et BlackRock, refusent de remettre au pot pour le prêt de faillite. Ils ont peur de « jeter de l’argent bon après de l’argent mauvais ».57 L’avocat d’un créancier confie au Financial Times : « My clients are sick to their stomach. »
À ce stade, Saks n’est plus une entreprise commerciale. C’est un actif financier. Un champ de bataille entre financiers.
Le même Financial Times note que même dans le scénario le plus optimiste (1G$ d’EBITDA en 2026, valorisation comparable à Nordstrom), l’equity de Baker ne vaut quasiment rien avec 5G$ de dette au-dessus.58 Autrement dit : toute cette gymnastique financière ne sert qu’à repousser l’inévitable.
Selon Fitch Ratings, sur 79 faillites retail récentes, 34 ont fini en liquidation pure et simple. Quatre fois le taux des autres secteurs.
Saks a gagné six mois de répit. Six mois jusqu’à la prochaine échéance d’intérêts. Six mois jusqu’à Noël 2025.
Mais l’étau se resserre en décembre. Même scénario qu’au Canada six mois plus tôt : Bank of America relève trois fois le seuil de liquidité minimum en deux semaines, puis déclenche le contrôle total des comptes bancaires. La recette est connue. Et fin décembre, 126M$ d’intérêts à payer. Six mois plus tôt, Saks avait levé 600M$ pour payer ceux de juillet. Cette fois, plus personne pour remettre au pot.
Et puis il y a les créanciers qui sentent venir la fin. Axonic, un fonds de crédit, détenait un put59 sur des obligations CMBS liées à l’immobilier de Hudson’s Bay, c’est-à-dire un droit de les revendre à Saks à un prix fixé. En décembre 2025, Saks paie encore 13M$ pour repousser l’échéance. Le 7 janvier 2026, quand les rumeurs de faillite commencent à circuler, Axonic exerce le put malgré l’accord de standstill. Saks répond que c’est « null and void ». C’est ça, les derniers jours avant une faillite. Des créanciers qui se battent pour récupérer ce qu’ils peuvent, même en violant des accords signés deux semaines plus tôt. Dans le monde du « distressed debt », la parole donnée a la durée de vie d’une promotion flash.
Le 2 janvier 2026, Marc Metrick annonce sa démission.60 Le vétéran de trente ans jette l’éponge. Dans un message LinkedIn, il écrit :
« Les dernières années ont été difficiles… C’est un business dur, même quand les temps sont bons. »
Richard Baker prend sa place. CEO et Executive Chairman. L’homme qui a orchestré tout ça va maintenant piloter le désastre qu’il a créé.
Sauf que... onze jours plus tard, le 13 janvier 2026, Baker démissionne.61
Onze jours. L’anti-Midas aura tenu onze jours à la barre du navire qu’il a lui-même envoyé sur l’iceberg. Même dans le retail américain, où la durée de vie moyenne d’un CEO est celle d’un hamster hyperactif, c’est un record.
Le 14 janvier, Saks Global dépose le bilan. Le nouveau CEO s’appelle Geoffroy van Raemdonck. C’est l’ancien patron de Neiman Marcus, celui qui avait piloté la restructuration de l’enseigne lors de sa faillite de 2020, quand l’entreprise croulait sous 5G$ de dette héritée de ses anciens propriétaires private equity. Van Raemdonck était parti lors de la fusion avec Saks, treize mois plus tôt, « along with certain members of the Neiman Marcus leadership team », comme disaient pudiquement les communiqués.62 Il revient avec deux anciens de Neiman qui avaient quitté le navire en même temps que lui : Darcy Penick et Lana Todorovich. Un gouvernement en exil qu’on rappelle en catastrophe pour éteindre l’incendie allumé par leur successeur.
Le retournement est complet. Baker a viré (pardon : « laissé partir ») l’équipe qui savait restructurer pour installer ses propres gens. Treize mois plus tard, il rappelle les exilés pour nettoyer ses ruines.
Van Raemdonck déclare dans le communiqué de presse :
« C’est un moment décisif pour Saks Global, et le chemin à venir représente une opportunité significative de renforcer les fondations de notre entreprise. »
Sauf que le bâtiment s’était effondré bien avant. La faillite de janvier 2026 n’est pas un accident. C’est l’aboutissement d’une agonie qui a commencé le jour où Baker a signé le chèque.